A Teoria de Pecking Order na estrutura de capital das incorporadoras brasileiras

 

Cheguei agora onde eu queria. Os posts anteriores sobre a proposição de irrelevância, trade-off e teoria da agência foram necessários para o entendimento da Teoria de Pecking Order (ou teoria da hierarquia de preferência, numa tradução livre).

A famosa pesquisa de Myers e Majluf, de 1984, colocam a questão da assimetria de informações: os gestores possuem mais informações sobre a magnitude dos investimentos, o retorno de cada investimento e outras características da firma que os investidores externos. Assim, os gestores prefeririam emitir ações quando os preços estão sobrevalorizados. Como os investidores sabem disto, exigiriam um desconto para comprá-las. Os gestores dariam, então, preferência a outras formas de financiamento, como o endividamento. Myers, em outro trabalho, sugere que as empresas seguem uma ordem de preferência para seu financiamento (pecking order). A sequência de preferência seria pelos recursos próprios (lucros retidos), seguido pela dívida de baixo risco, dívida de alto risco e, por fim, a emissão de ações.

Bulan e Yan, em 2010, estudaram a proposição do pecking order em função do ciclo de vida da firma e identificaram que Continue lendo “A Teoria de Pecking Order na estrutura de capital das incorporadoras brasileiras”

Entrevista concedida à revista aU (n.231, jun/13)

Deixo aqui a íntegra da entrevista que concedi à jornalista Juliana Nakamura, da revista aU (Pini) para matéria sobre planejamento financeiro do escritório de arquitetura. Saiu neste mês (junho/2013), páginas 76-77.

Parabenizo e agradeço à Juliana por respeitar e ser fiel a minhas colocações. Boa sorte em sua carreira.

1) Qual é a importância do planejamento financeiro para um escritório de arquitetura?

Planejar, não apenas financeiramente, é condicionante para a sobrevivência do negócio. Planejar não é desenhar como será, e sim avaliar cenários possíveis e estar, dentro do possível, preparado para cada um deles. Mesmo o menor dos escritórios precisa disso. Aliás, estes são os que mais precisam, pois são os mais impactados pelos cenários hostis. Um planejamento financeiro básico levaria muitos arquitetos a repensar muita coisa em seus escritórios. Alguns provavelmente se veriam obrigados a escolher entre promover revoluções ou fechar as portas.

 

2) Quais são os maiores desafios e dificuldades na hora de elaborar o planejamento financeiro de seus escritórios?

Infelizmente nós arquitetos não somos treinados para planejar. O currículo de graduação inclui planejamento urbano, mas entrega 95% de urbanismo e 5% de planejamento aos alunos. Matemática e Estatística, ferramentas básicas de planejamento, são pouco (ou nada) aprofundadas, e outras muito importantes, como análise multivariada, simulação, modelos de redes, matemática financeira, análise de sensibilidade, pesquisa operacional soam como grego. Instituições consagradas da área de gerenciamento de projetos, como o PMBOK, são desconhecidas. O resultado é que não fazemos planejamento estratégico, nem financeiro, nem de marketing, nem de pessoas de nossos escritórios. Muitos não fazem nem o planejamento operacional. As dificuldades estouram no dia a dia, por exemplo na hora de fechar propostas: qual a remuneração mínima a ser exigida? Qual é meu custo de oportunidade? Há lucro econômico nesse mercado? Há mercados mais interessantes? As dúvidas do despreparo avançam sobre a vida pessoal. Vários colegas já me pediram ajuda para escolher entre pagar à vista ou parcelar uma compra. Continue lendo “Entrevista concedida à revista aU (n.231, jun/13)”

O que é BDI?

A construção civil tem uma particularidade em relação a outras indústrias: seus clientes exigem o detalhamento do orçamento item a item, mostrando o preço de custo de cada um. E como não há quem sobreviva vendendo a preço de custo, a incidência de indiretos e as margens devem ser, de alguma forma, adicionados ao preço de custo para que o preço de venda ao cliente final apareça na própria planilha orçamentária, pois esta é também a quantificação da proposta comercial. Para resolver esse problema, foi estabelecida a prática de criar um índice único aplicado a todos os itens do orçamento, agregando a incidência de indiretos e as margens de forma global.

Há alguns problemas conceituais com o BDI. As duas últimas letras da sigla significam Despesas Indiretas, porém o BDI inclui também os Custos Indiretos (se você não conhece a diferença, veja o post anterior). Outro problema terminológico é quando afirma que inclui “impostos”, quando inclui também outros tipos de tributos. E há alguns tipos de tributos (impostos inclusive) que NÃO estão incluídos no BDI. O Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) é um exemplo. A letra B significa benefícios ou bonificação, no sentido de margem de lucro (e não no do Lucro em si, como está em sua definição).

Mas é claro que o maior problema não é o terminológico com o BDI, e sim os que trazem consequências práticas para a construtora. E calcular um índice único para toda a produção com orçamento aberto ao cliente é o maior desafio. Cada item tem características próprias criando fortes distinções e exigências da administração central entre eles. Mas o BDI, em geral, deve ser único para todo o orçamento. Portanto, para o cálculo do índice, a empresa tem que ter uma estimativa razoavelmente precisa de seus gastos e dos retornos da obra como um pacote fechado. E precisa conhecer bem suas despesas centrais a serem diluídas entre diversas obras, assim como a margem de lucro possível frente a seu mercado.

A definição do BDI (que não é necessariamente a forma como ele é efetivamente calculado pelas construtoras) é a seguinte: Continue lendo “O que é BDI?”