Enquanto o modelo de características do trabalho (textos anteriores) observa variáveis objetivas, o que vimos até aqui sobre percepção mostra que as pessoas reagem ao trabalho conforme o percebem, o que pode não corresponder exatamente ao que o trabalho é de fato. Dessa constatação surgiu o modelo de processamento de informação social, o qual relaciona atitudes e comportamentos no trabalho em resposta a indicações sociais fornecidas pelas próprias pessoas ou por outras com quem têm contato.
Os colaboradores também observam seus próprios trabalhos, em especial suas entradas (esforço, experiência, educação, competência) e os resultados (remuneração, aumentos, reconhecimento), e comparam a relação que existe entre ambos com a que ocorre no trabalho dos outros. Quando é percebida alguma desigualdade, surge uma tensão de equidade, uma sensação de injustiça que pode criar sentimento de raiva (na falta de recompensas) ou culpa (no excesso de recompensas).
Ao perceber alguma injustiça, o trabalhador costuma fazer uma entre seis possíveis escolhas:
- Modificar sua contribuição, como empenhar menos esforço.
- Modificar seus resultados, por exemplo quando produzem mais elementos com menor qualidade.
- Distorcer a autoimagem, racionalizando que sua produtividade estava sendo muito acima da média e pode ser reduzida.
- Distorcer a imagem dos outros, racionalizando, por exemplo, que o trabalho dos outros pode ser menos interessante.
- Buscar outro ponto de referência, o que ocorre quando a pessoa compara suas recompensas com outra pessoa menos recompensada.
- Abandonar o posto de trabalho, deixar o emprego.
Victor Vroom afirma em sua teoria da expectativa, uma mais aceitas sobre o assunto, que o ser humano mede três relações: (1) esforço-desempenho: a quantidade de esforço que a pessoa acredita ser necessária para obter o desempenho; (2) desempenho-recompensa: a quantidade de desempenho que a pessoa acredita gerar aquela recompensa; (3) recompensa-metas pessoais: o grau em que o pacote de recompensas oferecido pela organização satisfaz suas metas pessoais.
Em outras palavras, o trabalhador faz comparações em três níveis distintos. No primeiro, a pessoa avalia se o esforço será reconhecido em sua avaliação de desempenho. Se o desenho do sistema de avaliação de desempenho na organização considerar outros fatores como lealdade, iniciativa e coragem, tende a crescer a percepção de que mais esforço não resulta em melhor resultado. Isso também acontece quando a pessoa acredita não ser bem quista por seus superiores.
No segundo nível, o indivíduo avalia se uma boa avaliação de desempenho resultará em algum tipo de recompensa organizacional. O mais comum é que se acredite que essa relação de causa e efeito seja muito fraca, e há motivos comprovados para isso, passando pela premiação por antiguidade, pela capacidade de cooperação, por simples bajulação, entre muitos outros fatores.
Por fim, a pessoa avalia se a possível recompensa recebida será de alguma forma atraente. Infelizmente, muitos gestores ainda pressupõem, equivocadamente, que todas as pessoas querem as mesmas coisas, deixando de aproveitar ótimas oportunidades para motivar suas equipes.
Todas essas teorias e modelos são sintetizadas em políticas de gestão de pessoas nas organizações que conseguem reter e manter motivados seus talentos. Algumas das ações mais praticadas e que aparentam estar surtindo efeitos são:
- Administração por objetivos, estabelecendo em conjunto com o empregado metas tangíveis, verificáveis, mensuráveis e alcançáveis.
- Estabelecer programas de reconhecimento dos colaboradores, ainda que sejam reconhecimentos simples.
- Programas de envolvimento dos colaboradores, permitindo a autogestão e auto-organização para o atingimento de metas estabelecidas. Inclui técnicas como a gestão participativa, a democracia no ambiente de trabalho, a autonomia do trabalhador e a participação na propriedade e nos resultados da organização.
- Novos planejamentos do trabalho, incluindo o rodízio de tarefas, também conhecido como multitreinamento, no qual o colaborador deixa de executar uma atividade quando esta deixa de ser desafiadora e passa a ser repetitiva e monótona. Também inclui a ampliação de tarefas, expandindo horizontalmente a atuação da pessoa ao aumentar o número e a variedade de tarefas; e crescer verticalmente (enriquecimento de tarefas) ao permitir que o trabalhador planeje, execute e avalie seu próprio trabalho.
Com este último texto sobre o assunto teorias sobre a motivação no trabalho, encerro esta série, esperando ter contribuído para o bem-estar corporativo em algum nível. Lembre-se de que você também pode sugerir assuntos a serem tratados aqui, esta série surgiu de uma sugestão desse tipo.
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