O formato de escritório-atelier é muito comum entre os arquitetos do mundo todo. O principal trade-off enfrentado por este tipo de profissional quanto ao tamanho da empresa é a dificuldade de crescer e obter economia de escala sem perder a qualidade, a singularidade e a personalidade de projetos ao tentar diluir demais recursos especializados. Assim sendo, existem dois formatos básicos em que se enquadram a maioria das empresas de arquitetura no Brasil:
1. Escritórios que optam por crescer e ter ganhos de escala por diluição de custos fixos e de despesas (overhead) em um número maior de projetos elaborados por um número também maior de colaboradores. O ganho de capacidade produtiva possibilita o aumento da participação no mercado e ajuda a ampliar a divulgação da marca, além de tomar o espaço dos pequenos escritórios que não se posicionaram estrategicamente. A contrapartida desta linha estratégica é a redução da diferenciação da marca do escritório promovida pela intervenção direta dos arquitetos titulares nos projetos em desenvolvimento. O risco é que os produtos tendam a ser vistos no mercado como commodities e percam competitividade por diferenciação, o que forçaria os preços do escritório para baixo, reduzindo um pouco as vantagens obtidas pelas economias de escala e exigindo uma produtividade ainda maior. Muitos escritórios perseguem esta estratégia por, entre outros motivos, não possuir capacidade de diferenciação de marca suficiente para ingressar em mercados de nicho.
2. Escritórios em que o arquiteto titular não abre mão de estar próximo da operação, o que cria um modelo híbrido singular em que a alta gerência está envolvida diretamente com o processo de produção. Há uma forte diferenciação da marca, oportunidades únicas de posicionamento e maior valor percebido, o que permite a prática de preços premium quando o produto final apresenta um perfil de atributos que não permite comparação direta com seus principais concorrentes. A divulgação da marca passa a ser mais dependente dos meios de comunicação (revistas especializadas, concursos de projetos, etc.) e há menor participação de mercado por produzir por encomenda e em pequena escala. A contrapartida dessa estratégia é a vulnerabilidade da empresa a oscilações do mercado por estar sempre com um número máximo de pedidos limitado ao alcance de atuação do arquiteto titular. Além disso, a lucratividade fica limitada à capacidade do arquiteto titular agregar valor percebido ao produto final.
Essa questão também pode ser aproximada pelas estratégias genéricas de competição (PORTER, 1986). O primeiro modelo seria o da estratégia por liderança em custos com um nível mínimo de qualidade, e o segundo seria o da liderança por diferenciação com um nível máximo aceitável de preços. E parte dos escritórios seria ainda melhor enquadrado na terceira estratégia genérica de Porter: o foco.
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