O ser humano possui um mecanismo mental curioso: a permanente expectativa de ganho. Diversas pesquisas de economia comportamental demonstram que as pessoas dão maior peso às perdas que aos ganhos potenciais de mesma magnitude [1]. Isso é tão forte que, numa situação neutra (sem ganhos nem perdas) após a captação do risco, as pessoas sentem que houve perda.
A consultoria McKinsey fez uma pesquisa [2] com mais de 1.500 executivos de empresas globais em diversos setores, na qual apresentaram a seguinte hipótese: suponha que você esteja considerando um projeto cujo investimento seria de 10 milhões. Seu retorno potencial (a valor presente) é de 40 milhões em três anos, com alguma probabilidade de perder todo o investimento feito no primeiro ano. Qual seria a maior perda tolerável sem desistir do empreendimento?
A racionalidade matemática diz que o executivo neutro ao risco admitira ter até 75% de prejuízo (30 milhões), com 25% de ganho (10 milhões), de forma a não haver perdas reais (valor esperado neutro ao risco de zero).
Mas a grande maioria dos executivos possui extrema aversão ao risco de perdas, sem nenhuma base matemática para isso: em média, estavam dispostos a aceitar apenas 19% de perdas, muito menos que a resposta neutra de 75%. Apenas 9% dos respondentes estavam dispostos a aceitar uma perda igual ou superior a 40%, limite este ainda muito abaixo da neutralidade matemática do investimento.
Estes resultados não estão isolados, corroboram conclusões de diversas pesquisas semelhantes. Entre elas a célebre conclusão obtida em 1966 pelo professor Ralph O. Swalm [3].
Este fato singular nos ajuda a compreender por que as corporações sofrem tanto em desenvolver novos produtos, avançar sobre novos mercados ou simplesmente captar novos projetos em mares conhecidos. A capacidade humana de tomar decisões possui seus pontos positivos e limitações. O aspecto “racionalidade” talvez não faça parte do primeiro grupo.
Os manuais de finanças transmitem uma orientação inequívoca: a empresa deveria assumir todos os projetos ou oportunidades de crescimento que tiverem valores esperados positivos (TIR > WACC), mesmo que tenham alta probabilidade de fracassar, desde que o projeto seja pequeno o suficiente para que o fracasso não comprometa o restante da organização [4]. Mas não é o que acontece: na prática, as empresas superestimam o impacto das perdas em projetos menores.
[1] Fato comprovado por Daniel Kahneman e Amos Tversky.
[2] KOLLER, T.; LOVALLO, D.; WILLIAMS, Z. Overcoming a bias agains risk. McKinsey & Co., agosto de 2012.
[3] SWALM, R. O. Utility Theory: insights into risk taking. Harvard Business Review, 1966.
[4] KOLLER, T.; GOEDHART, M.; WESSELS, D. Valuation: como medir e gerenciar o valor das empresas. Tradução: Francisco Araújo da Costa. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2022.
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