A falácia dos custos do escritório de arquitetura [GA]

A gestão dos escritórios de arquitetura tem se baseado em alguns elementos pouco consistentes, e alguns mitos parecem estar se estabelecendo sem questionamento. Um deles é o da natureza dos custos e das despesas do escritório: diversos manuais (inclusive a Tabela de Honorários do CAU) consolidaram o entendimento dos custos – inclusive as horas consumidas no desenvolvimento dos projetos – eminentemente variáveis, nunca fixos. Mas esse entendimento é incorreto para a diversos escritórios, e parece que poucos gestores se deram conta disso na formação de preços e novas propostas comerciais.

Explicarei passo a passo. Primeiro, é necessário entender que existe uma importante diferença entre despesas e custos.

As despesas são os gastos do escritório que não possuam ligação direta com o negócio principal, mas representam pagamentos por bens ou serviços que precisam ser consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. Contador, secretária, faxineira, copeira, segurança, aluguel, taxa condominial do escritório, internet, água, energia elétrica são alguns exemplos de despesas. Quase sempre, no caso de escritórios de arquitetura, as despesas são fixas, ou seja, não variam em função da produção. Por serem fixos, precisam ser distribuídos no custeio dos serviços prestados por meio de algum direcionador – costuma-se usar o tempo consumido em cada projeto como direcionador. Até aqui, nenhuma dúvida, e os escritórios parecem estar fazendo essa análise corretamente.

O problema está nos custos de alguns escritórios. Custo é definido por Eliseu Martins como um gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços. Portanto, os custos têm, por definição, ligação direta com o negócio principal da organização. O tempo consumido na produção do escritório pelos arquitetos, engenheiros, outros projetistas, estagiários, consultores e outros profissionais costumam caracterizar o principal elemento de custos em nosso campo.

Até aqui, nenhuma polêmica relevante, ainda que os conceitos que diferenciam despesas de custos nem sempre estejam claro aos gestores e arquitetos titulares (não podemos culpá-los, a própria Tabela de Honorários do CAU comete esse engano). O principal problema com os custos, especificamente, é que se consolidou a ideia de que essas horas trabalhadas devam ser sempre consideradas como custo variável no levantamento de apropriação de horas, custeio e formação de preços, e isso pode vir a ser um grave erro.

 

Antes de mais nada, é necessário identificar se as horas consumidas pela equipe do escritório representam um custo variável ou fixo. É fácil identificar isso: se o escritório estiver com poucos ou nenhum projeto, a sua equipe está no escritório sendo remunerada ou não? Em outras palavras: a equipe trabalha dentro de um intervalo diário definido, nos dias úteis da semana, e continuam lá independente da quantidade de contratos ativos que o escritório possui com clientes? Se a resposta for “sim” para esta pergunta, esqueça o manual: seus custos são fixos!

O escritório só possuirá custos variáveis se a quantidade de horas técnicas trabalhadas da equipe realmente variar. Ou seja, se num momento de baixa uma parte da equipe não trabalhar, ou fizer meio período, poucos dias na semana, e assim por diante. Isso costuma acontecer onde o contratado PJ é, de fato, um contratado PJ, e não apenas uma burla à legislação trabalhista.

 

Quando o escritório possuir estrutura de custos fixos, o raciocínio do gestor deveria ser de melhor aproveitamento de custos por meio de alavancagem operacional, assunto que já tratamos aqui (link). Porém, o texto de janeiro de 2013 tratava de uma realidade de custos variáveis. Num escritório de custos fixos, o dimensionamento de custos se opera da mesma forma que nas despesas, pois passam a ser um único bloco de gastos fixos, para efeito de fluxo de caixa.

Retomarei o exemplo de 2013, agora mostrando como o potencial de alavancagem operacional passa a ser maior numa estrutura de custos fixos (compare com o post anterior):

Receita:                                    7.000

(-) Custos e despesas:            6.500

Resultado:                                  500

Mantida esta proporção, se ele conseguisse mais projetos (o dobro, por exemplo), sua situação mudaria agora para:

Receita:                                   14.000

(-) Custos e despesas:              6.500

Resultado:                                 7.500

Ou seja, na estrutura de custos fixos, quando as receitas foram multiplicadas por 2, o resultado foi multiplicado por quinze. No exemplo anterior com estrutura de custos variáveis (post de 2013), esse efeito multiplicativo foi de 11x. Ou seja, o Grau de Alavancagem Operacional da estrutura de custos fixos é superior à de custos variáveis.

Saiba mais: