gestão do escritório de arquitetura – Página 3

A síndrome do arquiteto operador [GA]

Uma das constatações que mais me preocupa é a de que os arquitetos se afastaram da liderança estratégica em projetos complexos ao longo das últimas décadas. Dos construtores de um novo país nos anos 1950, passamos a assumir um papel técnico afastado do planejamento estratégico dos grandes projetos nacionais. Se este afastamento vier de uma decisão consciente de classe, pouco posso fazer a respeito. Mas se vier de deficiências de conceitos e lexicológicos de gestão, farei meu melhor para contribuir com a reversão desse quadro.

Durante a década de 1950, houve uma proximidade muto grande entre o então Presidente da República Juscelino Kubitscheck e Oscar Niemeyer, numa linha de construções estratégicas que não paravam apenas em construções técnicas. Niemeyer chegou a ser convidado a planejar a nova capital, Brasília, mas insistiu na realização de um concurso conduzido pelo IAB, e preferiu presidir tal banca de comissão julgadora. Recomendo a leitura do livro de Milton Braga (O concurso de Brasília) a este respeito. Continuar lendo A síndrome do arquiteto operador [GA]

O voo sem plano dos escritórios de arquitetura [GA]

Uma das coisas que mais me preocupa, além de constatar que os escritórios de arquitetura não possuem nenhum tipo de plano de negócios, é ver que nossos colegas não têm a menor ideia do que seria isso e nem de como seria feito. Essa ausência está no epicentro de grande parte das dificuldades de gestão dos escritórios, inclusive porque as simulações necessárias para a construção de um plano costumam naturalmente migrar para outra natureza após o início das operações: a de base de instrumentos de gestão, utilizada no cotidiano do dirigente como facilitador de suas tarefas gerenciais.

Nosso campo tem o mau hábito de menosprezar a necessidade de se planejar o escritório. Também vejo que esse discurso nada produtivo tem origem em arquitetos formados na década de 1970, e existe um motivo lógico para isso. Até a década de 1980, a economia brasileira tinha crescido numa magnitude recordista mundial. Não é força de expressão, é informação literal: exatamente em 1980, o crescimento do PIB brasileiro havia sido o maior salto de crescimento econômico do planeta – e só não ficamos no topo do pódio do século 20 porque o Japão nos desbancou nas duas décadas finais. Continuar lendo O voo sem plano dos escritórios de arquitetura [GA]

Confiança, lealdade e defesa do escritório de arquitetura [GA]

Seguindo com o tópico de comunicação estratégica do escritório de arquitetura, trago hoje mais algumas definições importantes para os textos que virei a publicar futuramente aqui no blog: os três elementos poderosos de engajamento de partes interessadas, confiança, lealdade e poder de defesa.

Confiança é a disposição a estar vulnerável a outra parte quando esta outra parte não pode ser controlada ou monitorada. Temos confiança quando decidimos voluntariamente assumir este risco. O cliente, por exemplo, precisa confiar no arquiteto para depositar um sinal da prestação do serviço quando ainda não houve nenhuma entrega, e nem haverá nos próximos dias. Conquistar a confiança é um processo que leva tempo e exige excelência em várias frentes. Uma vez conquistada, pode ser facilmente perdida se algo de errado acontecer e a resposta do escritório for pobre. Falhas e crises antigas de empresas continuam sendo citadas por clientes insatisfeitos por muito tempo após o incidente. Continuar lendo Confiança, lealdade e defesa do escritório de arquitetura [GA]

Engajamento de partes interessadas [GA]

Engajamento de partes interessadas (stakeholders) é um processo intencional de interação com indivíduos e grupos que possuam o poder de afetar positiva ou negativamente o desempenho financeiro, de responsabilidade social ou ambiental do escritório (a organização). Esses três tipos de resultados são conhecidos como triple bottom line, algo como tripla linha final de resultado de uma conta, e deram origem ao que ficou conhecido como estratégias ESG (ambiental, social e governança, em inglês).

Partes interessadas são todas as pessoas e organizações que tenham algum interesse relacionado à nossa organização, seja pela forma como opera, pelas relações interpessoais, trabalhistas, pelos seus produtos, pela sua influência ou mesmo por sua mera existência. Colaboradores, parceiros, fornecedores, clientes, consultores, assessores, apoiadores, governo, órgãos paraestatais (como o CAU), credores, reguladores, construtores, concorrentes, pessoas na área de influência de uma obra nossa são apenas alguns exemplos de partes interessadas. Continuar lendo Engajamento de partes interessadas [GA]

Contexto do desenho do escritório de arquitetura [GA]

O plano de negócios do escritório de arquitetura precisa ser orientado pela estratégia do negócio e por seu contexto operacional. Observe que esse contexto, uma das variáveis críticas, está em constante transformação, o que reforça a necessidade de reavaliação constante do desenho organizacional. Além disso, as demandas do contexto não costumam chegar em pacotes simples, o mais comum é que o escritório de arquitetura esteja constantemente sendo pressionado a responder a várias demandas simultâneas.

Um bom exemplo disso tem sido a adoção do BIM, que demanda aquisição de conhecimentos e habilidades técnicas simultâneas ao rápido desenvolvimento regulatório do setor de arquitetura, engenharia e construção (AEC) para as tecnologias, políticas e processos do próprio BIM. Portanto, como o contexto não é estático, o desenho precisa ser adaptável, flexível. E aqui vem uma boa notícia: um levantamento feito pelo arquiteto Daniel Fleming Collaço em seu trabalho final de graduação na FAU-USP indica que já existem escritórios de arquitetura fazendo isso. Continuar lendo Contexto do desenho do escritório de arquitetura [GA]