Os arquitetos titulares dos escritórios brasileiros raramente se identificam com o papel de executivo de uma organização empresarial ou de uma instituição sem fins lucrativos. Porém, acumulam todas as funções deste papel. Deste posto dependem funções primordiais à sobrevivência no longo prazo, tais como a criação de uma visão motivadora, a inspiração à equipe, a proposição de desafios que valem a pena, a visão de que as pessoas do escritório estão participando de algo muito maior que elas próprias e maior que a soma das individualidades dos profissionais envolvidos.
Também cabe a este papel compreender que cada pessoa traz uma visão subjetiva ao trabalho e enriquece o grupo. É necessário identificar e compreender as pessoas para que o todo funcione bem. Habilidades como liderança e comunicação são fundamentais a quem se propõe a liderar um escritório.
Pesquisas realizadas em diversos momentos históricos e em diversos contextos culturais continuam chegando à mesma conclusão: salários e benefícios adicionais não são o motivo principal pelo qual uma pessoa gosta de seu trabalho e continua a fazê-lo. Outros fatores associados à qualidade do trabalho e ao apoio recebido do ambiente laboral são muito mais importantes. Mas o contrário é verdadeiro: as organizações nas quais as pessoas mais gostam de trabalhar são também as que tendem a ter melhor desempenho e sobrevivem mais tempo no mercado [1].
Assim como os executivos de empresas maiores, os arquitetos titulares também realizam trabalho por meio do trabalho de outras pessoas. Portanto, também nos encontramos em organizações enquanto unidades sociais conscientemente coordenadas, compostas por duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum. Nessas estruturas, é necessária a existência de pelo menos uma pessoa com a função de supervisionar as atividades de outras com a responsabilidade de perseguir os objetivos colocados.
Qualquer organização existe para atingir objetivos, e alguém precisa delimitá-los e encontrar formas de atingi-los. Esse alguém, no escritório de arquitetura, é o arquiteto titular. Planejar significa definir essas metas e apontar os caminhos possíveis para alcançá-las. Organizar a estrutura também faz parte das atribuições deste papel, ainda que exista um processo participativo democrático na definição da estrutura organizacional. Além disso, também cabe ao(s) líder(es) do escritório estabelecer condições que favoreçam a motivação das pessoas, dirigir a organização aos caminhos menos penosos, escolher os canais de comunicação mais eficientes e resolver conflitos. Por fim, é necessário monitorar o desempenho da organização como um todo e promover correções de rota sempre que necessário, sempre tendo o objetivo do escritório como prioridade.
O líder do escritório acumula os papéis de relacionamento interpessoal externo e interno, de liderança de pessoas, de ligação entre grupos externos e internos, de coletor e distribuidor de informações, de porta-voz do escritório em eventos externos, de tomador de decisões, de empreendedor, de gerente de projetos, de gerenciador de crises, de obtenedor e alocador de recursos, e de negociador. Ou seja, as habilidades técnicas da arquitetura e urbanismo não serão suficientes, é necessário o desenvolvimento de habilidades humanas para desenvolver o trabalho com outras pessoas, compreendendo e motivando cada membro da equipe. Também é necessário o desenvolvimento de habilidades conceituais, da capacidade de extrair uma leitura correta do escritório, sistematizá-la em esquemas mais abstratos, promover melhorias e implementá-las na estrutura organizacional, nos fluxos, nos processos e nos projetos.
Os líderes mais eficazes, ou seja, aqueles que conseguem ter bom desempenho da organização e são bem avaliados pelos colegas e subordinados, costumam ser os que dedicam mais tempo às atividades de comunicação e de gestão de pessoas. Em média, esses líderes eficazes utilizam apenas 30% de seu tempo para outras funções que não estejam nesses dois grupos.
Indivíduos, grupos e estrutura promovem impacto sobre o comportamento dentro das organizações, e esse comportamento não é aleatório. Existem formas sistematizadas de estudá-los a partir da psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciência política, o que levou ao surgimento do campo do conhecimento do comportamento organizacional. Tentar resolver problemas dessa natureza pela intuição e bom-senso é ter quase certeza do fracasso.
Atualmente, os maiores desafios do comportamento organizacional em escritórios de arquitetura estão mais concentrados em reduzir conflitos entre gerações, reduzir rotatividade de pessoas (turnover), incorporar a diversidade no enriquecimento do serviço prestado, aumentar a qualidade e produtividade na prestação dos serviços, enfrentar a sazonalidade de demanda, adaptar o escritório ao trabalho híbrido ou remoto, enfrentar escassez de mão de obra em alguns conhecimentos específicos, melhorar a percepção de valor pelo cliente, dar mais autonomia às pessoas do escritório, estimular e dar espaço para inovação e mudanças, ajudar as pessoas a equilibrar vida pessoal e profissional e manter excelência ética na prestação dos serviços.
[1] Fulmer, Gerhart, Scott, 2003.
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