Tamanho do mercado de arquitetura e planos de negócios [GA]

Caso alguém tenha parado de acompanhar as linhas de contorno de nosso mercado há alguns anos, trago aqui algumas conclusões importantes que podemos extrair nos anuários do CAU publicados nos anos recentes. Em 2012, existiam mais de 105 mil arquitetos no Brasil. De lá para cá, esse mercado tem crescido a taxas constantes de aproximadamente 8% ao ano. Essa taxa de crescimento é relativamente elevada, suficiente para dobrar uma população em apenas nove anos. O resultado foi que, em 2018, já éramos mais de 166 mil arquitetos, em apenas seis anos passamos de uma relação aproximada de um arquiteto para cada 1.905 habitantes para outra de um profissional para cada grupo de 1.266 brasileiros.

Ao mesmo tempo, a prévia do Censo de 2022 já mostra que a população brasileira está crescendo a uma taxa de 0,7% ao ano. Um cálculo simples feito a partir dessas informações revela que a quantidade de arquitetos cresce 1.142,8% mais rápido que a população do país.

É impossível que este cenário não afete a competitividade do nosso mercado, e não se enfrenta maior competitividade sem planejamento, sem estratégia ou sem ferramentas de gestão. Se você tem a sensação que a demanda está ficando rarefeita no agregado nacional, significa que seu “faro” está bom para medir os sintomas de nossa realidade atual. E competir nos mercados tradicionais significa mergulhar nos oceanos vermelhos que deveríamos evitar.

Manter consciência sobre nosso ambiente de negócios e das características de nosso campo é essencial para a sobrevivência do escritório no longo prazo. Uma leitura equivocada do ambiente de negócios no momento da construção inicial da estrutura organizacional pode levar a planos de negócios inadequados e, pior, que só será assim percebido quando boa parte dos investimentos financeiros, de tempo e de energia dos empreendedores já tiverem sido feitos.

Ainda que o plano de negócios tenha sido bem desenhado e executado, é necessário lembrar que num ambiente dinâmico como o nosso, qualquer alinhamento organizacional será sempre temporário, suas condicionantes estão em permanente mudança. Esta é uma das raras certezas do empreendedorismo, qualquer projeto de escritório precisa ser adaptável e preparado para seguir evoluindo com o passar do tempo e de novas experiências. Também será necessário encontrar um modelo brasileiro de escritório, flexível a um contexto de constante transformação.

Naomi Stanford descreve sua experiência com empresas africanas, chinesas, europeias e americanas da seguinte forma: “todas as organizações são iguais e todas são diferentes, mas o mundo em que elas operam é certamente diferente”. A própria forma de desenhar organizações evolui cada vez mais rapidamente. No atual estágio evolutivo, precisamos pensar em termos de tecnologias colaborativas, e no caso da arquitetura isso é facilmente identificável nos processos e políticas BIM. Precisamos estar atentos à “voz do consumidor” e para a compreensão sobre como o conhecimento e a informação precisam estar disponíveis em qualquer nível organizacional . É um processo evolutivo em que cada proposta de desenho abre caminho para o próximo desafio, da mesma forma que acontece no desenvolvimento de qualquer projeto de arquitetura.

Em outras palavras, as chances da empresa aumentam significativamente se o seu desenho for atualizado o tempo todo por meio de melhorias incrementais. Ou seja, ela provavelmente não sobreviverá se não o fizer, uma vez que alguém no mercado certamente já está fazendo.

Stanford complementa essa ideia recomendando seis princípios de suporte ao desenho organizacional efetivo e reflexivo:

1. O desenho da organização deve ser orientado pela estratégia do negócio e pelo contexto operacional – não por um novo sistema de TI, um novo líder querendo criar impacto ou qualquer outra razão que não seja diretamente relacionada ao negócio;
2. O desenho da organização significa pensamento holístico sobre a organização: sistemas, estruturas, pessoas, medidas de desempenho, processos e cultura, e a forma com que opera no ambiente;
3. Desenhar para o futuro é melhor que desenhar para o presente. É surpreendente a quantidade de iniciativas empreendedoras que falham ao serem surpreendidas por eventos previsíveis;
4. O desenho da organização acontece tanto por meio de interações sociais e diálogo quanto por meio do planejamento;
5. O desenho organizacional não é uma tarefa leve: é uma atividade intensiva em recursos mesmo quando tudo está indo bem, envolve todos os elementos da organização;
6. O desenho organizacional é um processo fundamental e contínuo, não um trabalho de reparo. Ou seja, faz parte das atividades contínuas de gestão.

Por fim, cabe aqui comentar que não faz sentido a uma organização que lida diariamente com o projeto no sentido de desenho, não colocar como item de sua pauta o próprio desenho do organismo em que vive. É necessário aprender a projetar nossas próprias estruturas de trabalho e de produção de valor social, principalmente num mercado que se adensa a cada dia.

Acompanhe por aqui o desenvolvimento de algumas sugestões para o campo que trarei semanalmente nesta série.

[GA] : esta marca sinaliza texto sobre Gestão Arquitetônica

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