A tomada de decisões pelo gestor nunca é uma tarefa simples. Frente a duas possibilidades de conduta, nem sempre estará claro qual delas promoverá mais benefício. Cada possibilidade de conduta terá suas condições específicas, diferentes probabilidades de sucesso, diferentes potenciais de geração de resultados, diferentes interdependências com outras condutas, e assim por diante.
Assim como o processo projetual, a gestão de um empreendimento também não é linear nem mapeável. O gestor trabalha quase o tempo todo tomando decisões em cenários de incerteza ou de escuridão absoluta. A cada decisão tomada em que outra possibilidade precisa ser descartada, existe o chamado tradeoff: é uma espécie de custo de oportunidade de uma escolha, o que você deixa de ter por ter optado pela hipótese alternativa. A vida é cheia de tradeoffs: quando você compra alguma coisa e deixa de comprar outra, quando escolhe uma faculdade em detrimento de outra, quando opta por uma carreira em detrimento de inúmeras outras, quando viaja para um destino e deixa de ir para outro, quando casa com alguém, quando sai de casa, quando fica em casa… Não deveria causar nenhum espanto que o mesmo ocorra na gestão de um empreendimento.
Ao enfrentar um problema envolvendo tradeoffs, dois aspectos principais devem ser considerados:
- Qual é o objetivo a ser atingido, qual escolha parece nos aproximar mais dele?
- Qual será o consumo de recursos (materiais, financeiros, tempo etc.) da escolha? Qual escolha tem melhor relação entre avanços em direção ao objetivo frente ao seu custo total?
O primeiro ponto nos dá uma medida de conquista de avanços em relação à meta colocada, o quanto estamos reduzindo a distância que nos separa de nossos objetivos. Essa medida é a eficácia dos resultados. É que queremos observar, por exemplo, ao tomar um medicamento.
O segundo ponto mede a relação benefício/custo da escolha, ou seja, o quanto essa escolha reduz a possibilidade de fazer novas escolhas num futuro próximo. Essa medida é a eficiência dos resultados.
Existe ainda um terceiro ponto importante: o quanto o objetivo colocado é pertinente, é adequado ao bem-estar e satisfação geral desejada? Será que o objetivo colocado está correto? Será que não deveríamos perseguir outro objetivo ou metas intermediárias? Essa medida é a efetividade dos objetivos.
A medida mais facilmente perdida na gestão de escritórios de arquitetura é a da eficiência, principalmente pela falta de uma gestão financeira adequada. Não sabendo exatamente quais são as margens de contribuição de cada projeto ou cliente, é fácil encontrar produções dedicadas a contas que operam no vermelho por muito tempo. Envolvidos com a complexidade operacional típica do campo, o gestor – ainda que seja um gestor operacional dedicado a este nível – perde de vista o controle de resultado individual por contas. Isso fica ainda mais nebuloso quando o escritório possui custos fixos, ou seja, estruturas e equipes fixas, mas continua tratando esse custo como variável na elaboração de propostas comerciais e na condução da produção. E também é comum que este problema não seja percebido quando o escritório possui um composto de contratos em que uma parte, ou mesmo apenas um deles seja extremamente eficiente e mantenha as contas deficitárias ocultas aos arquitetos titulares.
O desafio da gestão é buscar um equilíbrio adequado entre eficiência e eficácia, e isso só será conseguido com um alinhamento muito próximo entre a gestão operacional e a alta administração (arquitetos titulares e sócios).
Ou seja, todas as decisões dizem respeito aos tradeoffs.
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